Что такое система сбалансированных показателей?

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размытие» целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

4 Stars

  • Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
  • Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
  • Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
  • Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

  • Определение видения
  • Определение стратегических целей
  • SWOT анализ и определение факторов успеха
  • Определение показателей и их целевых значений
  • Определение способов расчета показателей
  • Причинно-следственные цепочки стратегических целей
  • Каскадирование стратегических целей
  • План стратегических мероприятий
  • Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

[custom_ads_shortcode1]

Выгоды от использования

  • Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
  • Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
  • Увеличение темпов достижения стратегических целей
  • Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
  • Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
  • Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
  • Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
  • Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
  • Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
  • Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, приобрести лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. 

Сбалансированная система показателей Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа: подготовка к построению BSC;

построение BSC; каскадирование BSC;

контроль выполнения стратегии.

система сбалансированных показателей предприятия

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив: Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации. Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны. Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга. Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Результирующие показатели Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь. Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения: стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам; диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями; временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей; обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей; количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений. Управление по факту Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений. В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли». «Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей». Преимущества и недостатки Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания. Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала. Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях. К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов. В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды. Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы. Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов. После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство. Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе. К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге. Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП. Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы. Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы. Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Александр Зильберманведущий консультант компании «ФинЭкспертиза Консалтинг» Журнал «Консультант», №17 за 2012 год

Управлять компанией на основе сбалансированной системы показателей очень просто. Преимуществ – масса, тогда как минусов практически нет. Да и внедрить систему не так уж сложно. Но есть некоторые нюансы.

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

сбалансированная система показателей

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

yandex.ru

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

[custom_ads_shortcode2]

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

friendfeed.com

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой.

Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

[custom_ads_shortcode3]

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

twitter.com

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

[custom_ads_shortcode1]

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

bsc система сбалансированных показателей

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

[custom_ads_shortcode2]

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать. Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

[custom_ads_shortcode3]

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации. Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

[custom_ads_shortcode1]

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал. По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия. В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию.

Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких случаях требуется дополнительная работа (см. табл. ).

bobrdobr.ru

Таблица 1. Оценка показателей.

Перспектива Цель Показатель Единица измерения Фактическое значение Целевое значение (трехлетний горизонт) Информация для оценки показателя
Финансы Снизить складские запасы в регионах Доля складских запасов по регионам Управленческая отчетность
Финансы Повысить прибыльность бизнеса Прибыль Бухгалтерская отчетность
Финансы Повысить выручку компании Объем выручки млн рублей 650 млн рублей 1 млрд рублей Бухгалтерская отчетность
Финансы Снизить переменные издержки на единицу продукции Переменные издержки на единицу продукции Рублей по видам продукции Требуются дополнительные расчеты по видам продукции Бухгалтерская отчетность
Клиенты Выйти на новые региональные рынки Доля продаж на новых рынках Маркетинговое исследование, бухгалтерская отчетность
Клиенты Повысить долю компании Доля рынка компании Маркетинговое исследование
Клиенты Улучшить систему обратной связи с клиентами Время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра Мин. 5,5 мин. 2,5 мин. Обработка данных call-центра
Расчетное значение Баллы Требуются дополнительные предварительные расчеты Изучение удовлетворенности клиентов
Клиенты Повысить известность среди целевой аудитории Расчетное значение Анализ узнаваемости среди целевой аудитории
Процессы Уменьшить срок поставки техники в регионы Среднее время поставок техники по регионам Кол-во дней Данные службы логистики
Процессы Сократить время разработки продукции Среднее время разработки новых продуктов Количество недель Требуются дополнительные предварительные расчеты Данные отдела НИОКР
Процессы Ускорить гарантийный ремонт техники Среднее время гарантийных ремонтов Кол-во дней Данные отдела гарантийного ремонта
Процессы Повысить контроль качества на производстве Число обращений по гарантии Управленческая отчетность
Потенциал Повысить квалификацию персонала в области НИОКР Расчетное значение Баллы Требуются дополнительные предварительные расчеты Аттестация
Потенциал Повысить мотивацию сотрудников Текучесть кадров среди ключевых сотрудников Требуется определить ключевых сотрудников
Оценка уровня удовлетворенности Баллы

(1 –  100).

50 баллов 80 баллов Опрос сотрудников
Потенциал Повысить уровень инициативности сотрудников Количество инициатив со стороны сотрудников шт. Требуется предварительный расчет показателя Создание специальной статистики
Внедрение системы обратной связи Выполнение план-графика внедрения Ежеквартальные данные
Потенциал Увеличить присутствие в целевых СМИ Количество статей и комментариев шт. 5 статей, 40 комментариев год 10 статей, 100 комментариев Мониторинг целевых СМИ

Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это прежде всего касается финансов и в несколько меньшей степени – направления «клиенты». По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки этих целей.

Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем чтобы узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.

Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.

Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.

[custom_ads_shortcode2]

Отсутствие стратегического анализа

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг. , когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле.

В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

facebook.com

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении.

И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

[custom_ads_shortcode3]

Неготовность компании к внедрению

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Поэтому мы рекомендуем, прежде чем внедрять ССП, подготовить сотрудников, показать им преимущества нового метода управления.

mail.ru

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.

Версия для печати.

Источники:

livejournal.ru

Вам также может понравиться